Вам не нравится, как работает ваш персонал? Если так, то для начала вы должны определиться с тем, по каким критериям вы оцениваете качество работы. А если работа персонала вам нравится, то вам также нужно иметь такой перечень критериев. Ведь как часто начальство что-то требует от подчиненных, но при этом не совсем понятно, как оно оценивает результат. В то время как система должна быть полностью прозрачной для обеих сторон.
Наличие критериев оценки работы подчиненных напрямую влияет на их мотивацию к работе. Ведь, согласитесь, довольно сложно к чему-то стремиться, если работнику кажется, что начальник назначает премии с потолка и хвалит одних, ругая других, по ведомым только ему одному причинам.
Количественные показатели
Количественный критерий оценки результатов работы — самый простой и часто основной. Это количество единиц продукции (услуги), произведенное в единицу времени. Но чаще всего этого критерия недостаточно, так как в погоне за количеством персонал обычно начинает закрывать глаза на качество.
Качественные показатели
Качественные критерии, которые вы озвучиваете персоналу, помогут избежать описанной выше ситуации. Работники будут знать, что только количества недостаточно. Но критерии качества должны быть очень четкими. И чтобы их определить, вы должны хорошо разбираться в ремесле, которое представляете.
Работа на результат
Каждый работник вашей компании должен понимать, что вас интересует не процесс, а результат. Это касается даже такой отрасли, как сфера обслуживания. Так, например, у повара и официанта конечный результат – это довольный посетитель, а у торговца цветами — проданный букет. И при этом ваш персонал обязательно должен быть осведомлен о том, что является конечным результатом его работы, который вы от него ожидаете.
Общие показатели команды
В работе также стоит разграничивать индивидуальные и коллективные результаты. И желательно, чтобы присутствовали обе разновидности. Например, вы можете поощрять отдельных работников за высокие продажи, а также можете давать дополнительную премию отделу продаж, который перевыполнит показатели на определенное количество единиц. Индивидуальные критерии оценки мотивируют каждого отдельного работника показывать высокий личный результат, а коллективные дают стимул при достижении этого результата не перегрызться между собой всем членам коллектива и ощутить командный дух.
Внутренние рейтинги
В компаниях западного образца распространен метод составления внутренних рейтингов работников на основе оценок всех тем, с кем он обычно контактирует в течение дня. Еще один вариант — это когда оценивают либо клиенты, либо коллеги, находящиеся на той же ступеньке служебной лестницы, что и оцениваемый.
Потребности ваших подчиненных
Каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные проявляли к работе такое же большое участие, как и он сам. Другими словами, чтобы они были достаточно мотивированы. К сожалению, выработать у рядовых сотрудников мотивацию топ-менеджеров, а тем более мотивацию владельцев компании, не получится никогда. Но вот позаботиться о том, чтобы она поддерживалась на достаточном для успеха предприятия уровне, можно.
Мотивация — психофизиологический процесс, управляющий поведением человека и задающий его способность удовлетворять свои потребности. (Википедия)
Кого мы берем на работу
Первое и самое важное правило для того, чтобы иметь на работе мотивированных сотрудников — это нанимать соискателей с высокой мотивацией. Психологи сходятся во мнении, что мотивация человека — это нечто врожденное: нельзя просто щелкнуть пальцами и получить мотивированного сотрудника, если он даже при приеме на работу не проявлял достаточно мотивации. Все, что может сделать грамотный руководитель, — это нанять сотрудника с достаточно высоким уровнем личной мотивации и поддерживать его, а не убивать, как это часто бывает. Привить же высокую мотивацию человеку, у которого она от природы отсутствует, невозможно.
Принуждение
Самый простой способ заставить сотрудников работать — это банальное принуждение, основанное, как правило, на страхе. Страхе потерять работу, страхе остаться без премии, и так далее. Но этом самый низкий уровень мотивации. Вы все время будете толкать такого работника к надлежащему выполнению задач, но как только ослабите поводок, все будет возвращаться на круги своя.
Вознаграждение
Более позитивный и действенный метод мотивировать сотрудников — это поощрение. Например, за хорошо и в срок выполненную работу дается премия. Хотя поощрение не всегда должно быть материальным, так как многие сотрудники нуждаются больше в похвале, нежели в деньгах, или же в бОльших полномочиях и свободе выбора организации своего труда в качестве поощрения.
Найдите ключевую потребность
И вот мы плавно подходим к главному. Чтобы правильно организовать команду, нужно быть хорошим психологом и уметь разобраться в ключевых потребностях ваших подчиненных, потому что потребности — это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит то, в какой степени работник имеет возможность удовлетворять свои потребности, работая в вашей компании. Для того, чтобы проиллюстрировать, какие могут быть потребности у ваши подчиненных, воспользуемся пирамидой Маслоу.
Физиологические потребности
На самом дне пирамиды стоят физиологические потребности — это сон, еда, кров над головой. Очень плохо, если мотивация ваших сотрудников к работе ограничивается лишь такими потребностями: то есть работают они только ради денег. Причем бывают такие экземпляры, которым достаточно очень маленького количества денег, т.к. уровень нормы у них невысок. В результате, когда вы предлагаете им мотивацию заработать больше, например, взяв больший объем работы, они этим предложением не интересуются, т.к. их все устраивает.
С одной стороны, такие люди удобны — они не требуют много. С другой стороны, мотивировать их на большие достижения практически невозможно, поэтому доверять им какую-либо ответственную работу нельзя.
Потребности в безопасности
Потребности в безопасности также являются одними из базовых. Когда человек выспался и наелся, его непременно заинтересует вопрос безопасности его существования. И это то, что вы должны ему обеспечить. Это безопасность труда, в первую очередь. Во-вторую очередь это социальные гарантии, что, например, заболев на пару недель или даже месяц, он не останется без работы.
Социальные потребности
Люди с удовлетворенными потребностями физиологии и в безопасности могут перейти на следующий, более совершенный — уровень мотивации, когда от работы нужны не только деньги и безопасность, но и удовлетворение социальных потребностей. Чтобы из удовлетворить, давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться, чувствовать командный дух. Проводите с подчиненными периодические совещания. Вдохновляйте их. Создайте условия для социальной активности. Пусть они почувствуют свою принадлежность к чему-то большему.
Потребности в уважении
Когда у людей удовлетворены физиологические потребности, потребности в безопасности и социальные потребности, они могут перейти на более высокий уровень, где им на рабочем месте нужно будет почувствовать себя уважаемыми. Для этого подчиненным нужно обеспечить позитивную обратную связь с достигнутыми результатами, хвалить их, показывать, что вы им доверяете. Работникам с такими потребностями можно делегировать дополнительные полномочия. Их обязательно нужно продвигать по служебной лестнице.
Творческие потребности
Если человек имеет творческие потребности, это похвально. Значит, он находится на высоком уровне мотивации. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи и дающей возможность широкого выбора в вариантах решения проблемы.
Потребности в успехе
Потребности в успехе тоже находятся на вершине пирамиды Маслоу, они заключаются в удовлетворении процессом доведения работы до завершающего конца с положительным результатом. Люди с такими потребностями любят ситуации, в которых можно взять на себя ответственность за поиск решения проблемы. Но они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись. Для мотивации поведения таких людей необходимо ставить задачу с умеренной степенью риска, делегировать достаточные для развития инициативы полномочия, поощрять в соответствии с результатами.
Потребность в достижении
Потребность в достижении высокого результата отличается от предыдущей потребности тем, что такой человек любит конкуренцию и любит ее выигрывать, то есть он не боится повышенного риска. Таким работникам нужно ставить сложные задачи и давать широкие возможности для реализации сил. Очень хорошо сотрудников с такими потребностями объединять в команды и давать им ответственные проекты, чтобы они чувствовали дух соревнования с другой командой.
Потребность власти
Люди с потребностью власти рано или поздно становятся топ-менеджерами. Они просто не задерживаются на той работе, на которой им дают недостаточно полномочий и не продвигают по служебной лестнице. Только не нужно путать потребность во власти с тиранией. Если у человека есть потребность во власти, он может прекрасно организовать коллектив. Его можно смело ставить на руководящую должность. Если вовремя этого не сделать, он уволится.
Самоактуализация
Самоактуализация — это стремление человека к наиболее полному выявлению и развитию своих личностных возможностей. Чтобы удовлетворить такие потребности, нужно предложить людям возможность профессионального совершенствования через обучение и выполнение нестандартных задач. Также можно организовать психологические тренинги, которые позволяют работникам с такими потребностями вырасти как личности. Они это очень оценят!
Ключ к успеху
Согласно теории Маслоу, человек, у которого не удовлетворены самые базовые потребности, никогда не перейдет на следующий уровень. Так устроена наша психика. Вы не можете требовать от человека потребности в творчестве, если ему элементарно не хватает ощущения безопасности и денег на еду. Поэтому первое, что вы должны предложить, — это достойные условия и достойную оплату труда. А дальше человек будет переходить по уровням потребностей выше и выше, пока не исчерпает свой потенциал роста. Вы же, создавая условия для реализации все более высоких потребностей, будете наблюдать, на каком уровне пирамиды «зависнет» ваш сотрудник — это и будет его «потолок» и ваш рычаг, который позволит правильно управлять.
План действий
Возможно, сейчас у вас возник вопрос: с чего же начать строить систему мотивации сотрудников, как все эти знания претворить в жизнь? Предлагаем один из возможных чеклистов для решения задачи.
Схематично выстроить структуру и иерархию вашей организации с указанием должностей и их функций: прикинуть, какие сотрудники и с какой мотивацией могут выполнять те или иные функции. Человека без изначальной мотивации на работу не берем.
При найме персонала проверить при помощи специальных тестов силу мотивации каждого соискателя и уровень потребностей. Иногда, чтобы это понять, нужно их просто спросить о том, что они хотят получить от этой работы, помимо денег? Если сотрудники уже набраны без тестирования, протестировать их на уровень мотивации. Если какие-то сотрудники имеют крайне низкую степень мотивации, вы с ними уже все перепробовали, но не получается, увольняем без сожаления и набирает на их места людей с изначально высокой степенью мотивации.
В пирамиду Маслоу вбиваем имена сотрудников, в зависимости от того, на каком уровне потребностей они находятся. Это нужно, чтобы упростить дальнейшую работу.
Продумать и записать, как вы можете мотивировать того или иного работника на его уровне потребностей, чтобы он лучше выполнял свою работу. Протестировать, правильно ли вы определили его мотивацию и правильно ли подобрали ключ к ее удовлетворению.
Если ключ подошел, закрепляем результат постоянной практикой. Далее пробуем перевести сотрудника на более высокий уровень, если это требуется. Для этого снова разрабатываем список ключей, которые помогут удовлетворить более высокие потребности работника. Тестируем ключи и закрепляем результат.