От начальников, которые не любят или не умеют делегировать свои полномочия, часто можно услышать что-то вроде: «Все подчиненные идиоты», «Хочешь сделать хорошо, сделай сам», «Вот бы себя клонировать» и все прочее в этом духе. И ведь отчасти они правы: у подчиненных никогда не будет такого же уровня мотивации работать на бизнес, как у его собственника или хотя бы топ-менеджера. Но все же без делегирования и доверия к людям дело тоже не пойдет, а значит, делегирование является неотъемлемой частью успешной работы бизнеса и, так или иначе, а вам придется этому научиться.
О проблемах делегирования полномочий мы также писали в этой статье. А здесь постараемся шаг за шагом разобрать, как же это делать правильно, чтобы потом не хвататься за голову.
Шаг №1: грамотный подбор персонала
Без этого этапа все последующие могут оказаться бессмысленными, ведь если вы изначально неправильно расставили людей по своим местам, то вы просто не сможете наладить хорошую систему управления. Только вы ослабите поводок — и все начнет разваливаться. А это оттого, что люди занимаются не своим делом или не имеют к нему способностей.
Здесь мы не будем подробно останавливаться на том, как правильно подбирать кадры, об этом в другой статье.
Шаг №2: обучение и адаптация
Невозможно делегировать полномочия человеку, который не адаптировался в коллективе, не приспособился к вашему стилю работы, корпоративной культуре или же пока просто не заслужил доверия. Поэтому для того, чтобы с уверенностью кому-то делегировать серьезные задачи, с ним нужно проработать хотя бы месяцев шесть. Но не просто проработать, а по-настоящему интегрировать его в ваше бизнес-пространство. Запомните, что только хорошо обученному специалисту, у которого сильна мотивация к работе, можно что-либо перепоручать, особенно если речь идет о важных задачах.
Шаг №3: проверка на прочность
Когда вы уже поняли, что сотрудник готов, вы должны его проверить. Если он будет выполнять обязанности, связанные с материальной ответственностью, то его не мешало бы проверить на вшивость, вашими внутренними методами. А если нет, то нужна проверка на боеготовность. Можно, конечно, его сразу бросить, как котенка в холодную воду. Но лучше сначала поставить на выполнение ответственных задач и страховать. Пусть страховать будете не вы, главное, чтобы проверка состоялась. И если она была успешной, значит, можно переходить к полевым условиям.
А что, если проверка успешной не была? Не стоит отчаиваться. Не все у всех получается сразу. Многие люди просто волнуются первый раз на более ответственном задании, а когда этот фактор исчезает, работа нормализуется. Нужно устраивать еще и еще подобные задания.
Но чтобы минимизировать риск провала, в любом случае вы, как начальник, должны подготовить чеклисты по реагированию на те или иные ситуации и предварительно ознакомить с ними всех сотрудников.
Шаг №4: проконтролируйте результат
Многие руководители ошибаются, когда, делегируя, забывают проконтролировать результаты выполненной работы. Или поначалу контролируют, а потом перестают. Эта ошибка может стоить даже целого бизнеса. Контролировать обязательно нужно, но конечный результат, а не промежуточные, чтобы каждые пять минут не стоять у человека за спиной. И если нет времени, контролируйте только самое важное или проверяйте выборочно, но так, чтобы у вашего подчиненного складывалось мнение, что вы проверяете все.
Проблемы делегирования полномочий
Опытные бизнесмены и топ-менеджеры знают, что без делегирования полномочий дела не сделаешь. Неопытные об этом тоже знают, но зачастую делегировать не умеют, в результате чего-либо все делают сами, либо получают неудовлетворительно выполненную работу. Как же справиться с этой проблемой?
Для начала определимся с терминами.
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения целей организации.
Отсюда следует, что:
- делегирование всегда происходит сверху вниз, а не наоборот
- делегирование не есть процесс принуждения, сейчас все чаще говорят о принятии полномочий, которое происходит по обоюдному согласию
- делегирование полномочий означает определенную степень доверия к подчиненному
- однако делегирование не означает полного доверия и бесконтрольности
Делегирование осуществляется с такими целями:
- разгрузить начальника физически и морально
- высвободить время высших звеньев для выполнения стратегических и тактических задач, в то время как процессы выполняются подчиненными
- сделать работу компании более эффективной и прибыльной
- проверка кадров на мотивированность к работе и способность выполнять более серьезные задания
Однако это в идеале. А на деле часто получается так, что работникам, действительно, сложно доверить что-либо серьезное. Если это так, то постарайтесь разобраться: это реальность или вам просто кажется?
Бывает так, что руководитель не умеет делегировать полномочия, потому что для него это — психологически болезненный процесс. Ему кажется, что он теряет контроль над ситуацией. Такие руководители любят повторять, что, если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам. Если вы относитесь к такому типу руководителя, то вам нужно преодолеть психологические барьеры и начать делегировать.
Если же работники, на самом деле, не справляются, нужно выяснить: это от неопытности, от недостаточной мотивированности, от пространности изъяснения задачи с вашей стороны или со стороны ваших менеджеров, или оттого, что подчиненные для этой работы не подходят.
Если проблема в неопытности, то работник всего лишь требует грамотного наставления и постоянного контроля. В данном случае просто рано поручать ему что-то серьезное и лучше начать с каких-то более простых вещей под присмотром.
Если недостаточно мотивации, то стоит ее найти.
Если вы или ваши менеджеры при постановке задачи выразились неясно или вас просто неправильно поняли, во избежание подобных случаев нужно прописывать четкие инструкции (текстом, а не говорить на словах), плюс просить подчиненного повторить, как он понял свои задачи. Попробуйте это сделать — и вас многое удивит.
А вот с последним моментом — неудачный подбор кадра — стоит разобраться отдельно. И это уже, в первую очередь, промах руководителя. Ведь для выполнения той или иной работы кадры нужно подбирать очень тщательно, предварительно проведя тестирование и психологические замеры.
5 уровней делегирования
В классических теориях разделяют 5 уровней делегирования.
Первый уровень — самый низший, здесь работники выполняют простые рутинные задания и ждут указаний. Никакого творчества.
На втором уровне работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок, но сами действия жестко контролируются.
Третий уровень подразумевает принцип работы после полученных рекомендаций. Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условием является стабильная отчетность.
Пятый уровень подразумевает полную свободу, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера.
Что делать, если не можете делегировать?
Если вы из тех руководителей, которые не могут ослабить вожжи и делегировать, разберитесь в себе. И самое простое в вашем случае — это начать делегировать совершенно неважные задачи, которые отнимают массу времени, но выполнение которых не требует серьезных знаний и навыков. Поделитесь сначала тем, что не жалко, что можно переделать или выполнить с опозданием. Научившись делегировать в малом, рано или поздно вы научитесь делегировать и в большом.